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实体渠道负增长,书店经营者不可不知的运营公式和商业逻辑

实体渠道负增长,书店经营者不可不知的运营公式和商业逻辑

 

发布时间:2019-6-21
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来源:出版商务周报
阅读量:94

编者按:身处变革潮流中,实体书店该如何自处?在北京开卷信息技术有限公司与深圳出版发行集团公司共同主办的“2019·开卷书店经营融合创新交流会”上,主讲嘉宾从不同的角度对实体书店的创新发展献言献策。本文从实体书店的自我进化、商业运作、面临的市场环境、经营公式和商业逻辑五方面解读变革时代实体书店的发展之道。

2013年被视为实体书店的“寒冬”,但同时也是实体书店的发展元年。当下许多标志性书店逐渐从当年的“寒冬”中挣扎出来,迎来了发展的“春天”。从那时起,图书零售业开始发生变革。传统实体书店经营思维及模式慢慢落后,图书电商的玩法愈加多样;读者的阅读习惯和阅读载体在新技术的影响下极速更迭;图书零售业在经历多年发展之后开始新一轮的淘汰更新……这些改变一直持续至今。

在这样的背景下,经营实体书店并非易事。要将一家书店做得持久,除却情怀之外,更重要的是要有商业智慧和商业逻辑。当下的实体书店怎样才能实现更好的发展?

实体书店的自我进化

近10年,商业零售领域有三件半事对实体书店的经营环境造成了根本性影响:一是互联网商业的革命性发展,只要合法,可以在网络上购买任何东西;二是城市零售商业的综合化,诸如购物中心这样的商业综合体已经下沉到四五线城市,逐渐加大的体量包含消费者可以想象到的一切消费形态,品牌定位和品牌组合也开始朝差异化方向发展;三是快递业、外卖业的飞速发展,冲淡了实体零售的即时性;另外半件事则是硬件智能发展及大数据在实体零售商业的应用。

这三件半事描绘了这样一个消费场景:消费者对消费拥有了充分自主权,可以根据自己的时间安排和交通出行等条件,决定在家还是外出消费。依靠折扣和配送优势,真正硬核、刚需、量大的个人图书消费被网络电商所俘获,但零散、随机、时间要求紧的个人图书消费还是能被实体书店争取到的,这就是当下实体书店面对的现实商业环境。

“书店+”的概念在行业内一直很有市场,似乎书与任何事物都可以结合。相当多的书店都不约而同地盯上了“生活”这个词,将自己的定位、理念与生活搭上边,似乎这样就能够找到切入消费者生活的捷径。

对于书店而言,无法干预消费者的生活安排,但如果能对消费者的时间安排做出一点影响,就已经达到了目的。近年来,实体书店在这方面做出了很多探索:第一,借势商业综合体。商业综合体拥有大量消费者,是一个良好的避风港。第二,探索转型升级之路,主要集中在国有书店,空间转型升级、多元业态引入、技术设施升级、阅读推广、拓展多渠道的店型等都是相关举措。而大量的民营书店也在探索文创品开发、经营餐食。第三,走空间及美学路线,拼“眼球经济”。但这种方式难以获得持久的效益。第四,打造大中型文化综合体。目前许多出版集团都在尝试这项工作,但从大型书城到大型综合体的过程,不仅在于改变书店规模,还在于内部质的变化。如果店面内其他商业形态的经营面积大于图书,经营者就要用商业思维去运作,反之,则还需要运用书城的经营模式。

实体书店的商业运作

关于实体书店的商业运作,主要涉及5个问题:

操作方面的问题。首先,部分国有新华书店过度依赖教材教辅,实体门店的功能极度弱化。其次,由于区域、操盘者眼界等原因,部分国有书店对的经营不够重视。再次,盲目依赖设计和过分依赖图书业态。有些书店将转型升级完全寄托在设计上;有些书店则将资源全部投入到图书上,最后的产出皆不尽如人意。因为资源有限,所以书店经营者需要做出一定的取舍和平衡。

整体环境的问题。第16次国民阅读报告显示,我国国民年均阅读纸质书4.67本,电子书3.32本,只有11%的国民一年可以阅读10本以上的纸质书。纸质阅读时间的缩减,导致消费者购买意愿进一步下降;再加上购书环境一般,消费者不愿意在实体书店购书;另外,部分书店布局不合理,无法满足消费者需求。

经营方向的问题。虽然市场环境发生了变化,但书店的核心仍然在于经营。现下有许多书店片面强调社会效益和举办活动的数量。这些指标在一定程度上确有强调的必要,但前提是要有良好的经营状况予以匹配。经济基础是做好书店活动的重要因素。此外,部分书店过度强调文化影响力,这存在一定风险,一旦自身能力与宣扬的口号存在差距,很容易给消费者留下不好的观感。第三,围绕图书和非书业态的经营和推广,书店要对侧重点有清晰的认知。有些书店的活动策划运作得当,即使设置了收费门槛,仍有大量消费者买单。但也有许多书店举办的活动,响应者寥寥无几。很多时候得不偿失,不如舍弃。

发展模式的问题。有些书店的收入构成中图书与非书的占比混乱,有些书店倾向于平均用力,没有对资源进行倾斜配置。还有一些书店没有考虑地域差异带来的投入产出不平衡。无论上述哪种模式,最终产出成果都不会太好。

队伍建设的问题。一方面,对国有书店而言,存在队伍年龄结构老化、招人难等问题,一些书店甚至还处于消化存量人员的阶段。另一方面,许多民营独立书店面临接班人选问题,管理层正处于退休之际,却发现后继无人。

要想解决实体书店商业运作问题,需要补上“零售商业”这堂课。当经营的产品不再具有唯一性和价格优势,消费者的时间和预算被其他业态所占领时,实体书店该如何应对,这是全行业共同面临的问题。

实体书店面临的市场环境

市场的不断发展变化,导致图书零售业呈现出了新的特点。

低龄化消费群体崛起。当下,95后、00后已经成长起来,并且开始具备一定的自主消费能力。比起上一代人,他们更喜欢借助互联网、用手机购物。他们对品牌有较强的认知能力,容易受明星的影响,部分城市还出现了高端消费低龄化趋势。对于书店而言,最需要担心的就是这批读者的流失,假定这批人离开书店,那么回归的可能性比较小,同时极有可能影响他们的下一代。

图书业态不断创新、变化。数据显示,2018年中国儿童经济市场规模已达万亿元。儿童经济是书店一直以来比较有把握,但很难抓住的市场,从母婴用品到零售、培训,书店几乎全部缺席,很多机构能够聚集的儿童消费群体比书店还要多。随着业态的不断改变,书店要进行新的尝试,积极涉足细分领域,谋求可持续发展。

商业综合体开始重视自身文化空间的打造。为了谋求多样化的商业服务,一些商业中心尝试与实体书店展开合作。对于书店而言,这只是商业综合体文化形态之一,部分发展好的书店能够为综合体带来特定人流。但这一功能正在逐渐弱化,经营比较好的购物中心开始对书店进行挑选,甚至尝试独自创立书店和文化空间,比如华润、中粮、保利等。

新零售和零售商业的智能化。所谓新零售是指线下门店可以通过线上购买物流送货,共享数据,相互引流,提升运营效率,同时提升用户的购物体验。新零售发端于2017年,2018年得到快速发展。但2019年却有一些行业大咖在新零售项目上处于亏损状态,到2020年这个概念是否存在还未可知。书店开始陷入迷茫期。

百货商场的购物中心化。百货这种形态不会消亡,因为它们会更新自身形式,充分利用体验、场景和商品价格优势。百货中心的购物中心化特点有:一是增加餐饮和休闲业态比重;二是引入年轻人喜欢的品牌;三是改善付款方式等。书店要迎合消费者去做出改变,灵活地适应市场,同时,也要坚持自身的专业性。

存量商业物业进入改造周期,市场上物业的供给量有所增加。存量商业的调整升级主要有几种类型:一是周期性调整更新;二是增强优势型更新;三是功能调整型更新。

商业标杆项目引领和控制着市场。原来的新华书店中心书城或许是标杆和地标,但现在地标的意义更体现在实际的地理用途上,而非商业经营。书店要成为新的地标,需投入更多的资源和力量。

零售市场资源分散,书店资本运作尚不多见。数据统计,全国3万平方米以上的购物中心多达8000家,而万达广场的占比不足5%,大量的资源分散在各类业主手中。目前出版业上市公司中以书店为主体的并购相当少见。很多民营独立书店没有房屋等固定资产,仅仅以技术或品牌很难成为理想的收购对象。

市场大环境的改变,在一定程度上会对实体书店产生影响。对于实体书店而言,需要在不断变革的商业格局中找寻自身定位。只有明确站位,才能始终立于不败之地。

实体书店的经营公式

收入-成本=利润,这是实体书店的经营公式,从大的方面看是“人、货、场”的重新定位,从小的方面看是如何统计分析书店经营管理活动中的各类数据。

首先,就营业收入而言,尤其是非书业态的经营收入,书店经营者要观察经营效率,比如文创方面,如果占用了过多资金和人员,可能就算不上一个优质的业务选项。在活动收入方面,要明确能够盈利的活动才是好活动。因为这说明消费者愿意为活动买单,活动有质量保障。在物业开发收入方面,书店要当好房东。所谓当好房东,并不是简单的对外出租,而是要让承租方或合作方认可书店载体本身。在会员收入方面,主流零售商业在会员卡方面基本有四种方式:一是消费者缴纳会费以获得购物资格;二是免费办理会员卡,通过鼓励消费来获得积分兑换的额外奖励;三是通过一定消费金额来获得会员资格,以此享受相关待遇;四是一次性付出金额获得定期会员资格。

其次,就成本部分而言,在固定资产使用成本(房屋租金或房屋折旧、设施设备摊销)方面,把房屋租金作为书店主要成本,虽有一定道理但并不完全正确,即使是政府提供的免费场所,仍然会产生额外的使用成本;在设施设备摊销方面,应该逐年摊销,因为设施设备还能在未来加以利用。在人员及人力成本方面,人员配置应仔细测算,最好招聘通用型员工,减少员工流失带来的风险;对于具有一些专业要求和市场拓展能力的岗位,要考虑骨干培养,并给予该岗位一定待遇;在宣传推广及活动成本方面,书店应该认真评估投入与产出的效果;在物业运营成本(含日常开销等)方面,要做好相应的记录。记录这些细微的支出,可以知道如何节约这些费用。

实体书店的商业逻辑

目前,大部分书店还不能为消费者提供图书以外更多的增值服务。在未来一段时间内,有五个重点值得注意:一是城市中独立书店的生存状况;二是新进入行业的实体书店的经营状况,即是否形成了真正的商业模式;三是国有书店转型升级后的实际成效;四是进入商业综合体内的书店的经营情况以及是否面对存续经营或被调整的情况;五是各类体系开发运营的文化商业综合体能否真正找到有效的商业模式。

许多商业零售的逻辑是相通的,对于经营书店而言,仍有很多方式可以去探寻。

第一,将运营放在书店各项工作的首要位置,除此以外皆是“包装”。书店要明晰自身定位,不能偏离经营方向。书店需要文化属性的呈现,这可以具体到品牌或口碑上,但更需要注意自身内在的打磨,这在一定程度上决定着书店的生死存亡。对于书店而言,“图书”是第一位的产品。在经营中,书店需要找寻产品附加价值可能的收入增长点。在未来的书店中,所有产品都有可能通过商业运作变现。图书是可读、可买、可装饰的,活动分公益和收费,空间及座位需要消费才能享受,可以实现单独的服务定制,只要是非书的产品都具有专业性和可消费性。

第二,书店需要具备基本的商业判断力和操作力。基本的商业判断力包括三方面:对商业环境的判断力、对商业载体的判断力、对商业业态和具体产品的判断力。基本的商业操作能力包括市场调研、消费者调研、商业可行性分析、撰写定位论证报告等。对应到具体的工作中,一方面,书店要积极主动地关注消费需求,努力争取消费者。商业零售企业每年至少需要做一次消费者调研,书店应了解当下的、失去的以及潜在的消费者,对他们要进行定量、定性分析,这是增强自身判断能力的关键点,只有把握住了市场发展的大势,才能做出准确判断。另一方面,书店操作能力的提高离不开优质的团队。现阶段,解决书店团队问题主要有两种方式:一是真正培养出一支有情怀的队伍,能够和书店共进退;二是尽可能依赖科技化手段,减少人力支出。

第三,书店要重视产品思维,但不可迷信产品思维。出版社需要产品思维,只有持续产出优质出版物,才能打响品牌,获得消费者的认可。书店只是一个流通渠道,这个渠道的作用就是将合适的书引进来,供消费者进行选择。由于书店无法准确地了解消费者,所以只能有限度地干预产品。很多书店都十分重视选品问题,希望借由做好选品来提升销售。对于这部分书店而言,不要盲目迷信产品思维,书店的经营提升不能完全依赖图书选品,而是要对产品有清晰的认知和定位。

第四,书店需要走合作发展共赢之路。一是将产品和服务专业化;二是有效的控制人力成本;三是释放精力,将关注点集中到主业、活动以及能够盈利的方面。书业同仁,要开阔视野,将重心从坚守书店转化到研究和探索书店商业模式上来,“道路千万条,生存第一条。”

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